Gestione dei flussi di cassa: 5 strategie per proteggere la liquidità aziendale

Articolo a cura di Pasquale Pisapia

Un’azienda può avere clienti, ordini e fatturato in crescita, ma trovarsi comunque in difficoltà nel momento in cui deve pagare fornitori, stipendi, imposte o rate di finanziamenti.

Il motivo è semplice: fatturare non significa necessariamente aver già incassato.

La gestione dei flussi di cassa permette di capire quanto denaro entra effettivamente nell’impresa, quanto ne esce e quale sarà la liquidità disponibile nelle settimane o nei mesi successivi.

Per una piccola impresa, controllare il cash flow non è soltanto un’attività contabile. È uno strumento fondamentale per prevenire tensioni finanziarie, rispettare le scadenze e programmare nuovi investimenti senza compromettere l’operatività quotidiana.

Vediamo che cosa sono i flussi di cassa e quali accorgimenti possono aiutare una PMI a gestirli con maggiore consapevolezza.

 

Che cosa sono i flussi di cassa

I flussi di cassa, chiamati anche cash flow, rappresentano i movimenti effettivi di denaro in entrata e in uscita dall’azienda durante un determinato periodo.

Tra le principali entrate possono rientrare:

• pagamenti ricevuti dai clienti;
• incassi derivanti dalle vendite;
• finanziamenti ottenuti;
• versamenti dei soci;
• rimborsi o contributi;
• cessione di beni aziendali.

 

Le uscite comprendono invece:

• pagamenti ai fornitori;
• stipendi e contributi;
• affitti;
• utenze;
• imposte;
• rate di finanziamenti e leasing;
• acquisto di merci e attrezzature;
• costi assicurativi e amministrativi.

Quando le entrate effettive superano le uscite, il flusso di cassa del periodo è positivo. Quando, invece, i pagamenti sono superiori agli incassi, si genera un flusso negativo.

Un flusso negativo non indica automaticamente una situazione grave. Può dipendere, ad esempio, da un investimento programmato o dall’acquisto di nuove scorte. Diventa però un problema quando si ripete nel tempo e l’impresa non dispone delle risorse necessarie per sostenere le scadenze.

 

Utile e liquidità non sono la stessa cosa

Uno degli errori più frequenti consiste nel confondere il risultato economico con il denaro realmente disponibile sul conto corrente.

L’utile misura la differenza tra ricavi e costi riferiti a un determinato periodo. La liquidità indica invece quanto denaro l’impresa può utilizzare concretamente in un preciso momento.

Un’azienda può aver realizzato una vendita e registrato il relativo ricavo, ma incassare la fattura dopo 60 o 90 giorni. Nel frattempo potrebbe dover pagare immediatamente la merce, i dipendenti, le utenze e le imposte.

Di conseguenza, l’attività può risultare economicamente redditizia ma avere comunque una carenza temporanea di cassa.

 

Un esempio pratico

Supponiamo che una piccola impresa emetta nel mese di settembre fatture per 40.000 euro, con pagamento previsto a 90 giorni.

Nello stesso mese deve sostenere:

• 15.000 euro per i fornitori;
• 8.000 euro per stipendi e contributi;
• 4.000 euro per imposte e utenze;
• 2.000 euro per rate e altri costi.

L’impresa ha generato vendite per 40.000 euro, ma se gli incassi arriveranno soltanto a dicembre dovrà comunque trovare nel breve periodo i 29.000 euro necessari per sostenere le uscite.

È proprio questo disallineamento temporale che la gestione dei flussi di cassa deve individuare e prevenire.

 

Cinque consigli per gestire meglio il cash flow

1. Registrare gli incassi e i pagamenti effettivi

Il primo passo consiste nel conoscere con precisione tutti i movimenti finanziari dell’impresa.

Non basta controllare il saldo del conto corrente. È necessario distinguere:

• somme già incassate;
• fatture emesse ma non ancora pagate;
• pagamenti già effettuati;
• spese già deliberate ma non ancora addebitate;
• scadenze fiscali e contributive;
• rate periodiche;
• ordini e investimenti già programmati.

Il controllo dovrebbe essere effettuato con regolarità, almeno su base mensile. Nelle imprese caratterizzate da molti movimenti o da margini di liquidità ridotti può essere opportuno svolgerlo anche settimanalmente.

 

Utilizzare dati realistici

Le previsioni devono essere basate su informazioni concrete e non su aspettative generiche.

È opportuno considerare:

• i tempi medi con cui i clienti pagano realmente;
• la stagionalità delle vendite;
• gli incassi degli anni precedenti;
• le scadenze già concordate;
• i costi fissi;
• i costi variabili collegati alle vendite;
• eventuali ritardi già conosciuti.

Una fattura con scadenza a 30 giorni non dovrebbe essere inserita automaticamente tra gli incassi del mese successivo se quel cliente paga normalmente dopo 60 giorni.

 

2. Controllare crediti e tempi di incasso

Un fatturato elevato non produce liquidità fino a quando le fatture non vengono effettivamente pagate.

Per questo motivo è importante monitorare costantemente:

• fatture in scadenza;
• crediti già scaduti;
• tempi medi di pagamento dei clienti;
• concentrazione del fatturato su pochi clienti;
• somme contestate o difficilmente recuperabili.

 

Definire condizioni chiare

Termini e modalità di pagamento dovrebbero essere concordati prima dell’inizio del rapporto commerciale e riportati con chiarezza nei preventivi, nei contratti e nelle fatture.

È inoltre utile prevedere una procedura per:

• inviare promemoria prima della scadenza;
• contattare rapidamente il cliente in caso di ritardo;
• concordare eventuali piani di rientro;
• sospendere nuove forniture quando il rischio diventa eccessivo.

 

Valutare con attenzione l’affidabilità del cliente

Concedere tempi di pagamento molto lunghi equivale, in parte, a finanziare il cliente.

 

Prima di accettare ordini importanti con pagamento differito, l’impresa dovrebbe valutare l’affidabilità commerciale del soggetto e l’impatto che un eventuale ritardo avrebbe sulla propria liquidità.

In presenza di crediti verso clienti affidabili, si possono inoltre valutare strumenti di anticipo delle fatture o di smobilizzo dei crediti, tenendo conto dei costi e delle condizioni applicate.

 

3. Allineare il più possibile entrate e uscite

Uno dei principali problemi finanziari delle PMI nasce quando i fornitori devono essere pagati prima che siano stati incassati i corrispettivi dai clienti.

Se l’impresa incassa mediamente dopo 90 giorni ma paga i fornitori dopo 30, deve sostenere autonomamente almeno due mesi di fabbisogno finanziario.

Per limitare questo squilibrio è possibile:

• negoziare scadenze più lunghe con i fornitori;
• richiedere acconti ai clienti;
• suddividere i pagamenti in base allo stato di avanzamento dei lavori;
• ridurre i tempi concessi ai clienti;
• utilizzare pagamenti ricorrenti o automatici;
• programmare gli acquisti in base agli incassi previsti.

 

Richiedere un anticipo

Per commesse, lavori su misura o ordini di importo elevato, può essere utile richiedere un acconto al momento della conferma.

L’anticipo permette di finanziare almeno in parte l’acquisto delle materie prime o l’avvio delle lavorazioni, evitando che l’intero costo ricada inizialmente sull’impresa.

 

Gestire con attenzione il magazzino

Anche le merci ferme in magazzino assorbono liquidità.

Scorte eccessive, prodotti difficili da vendere o acquisti non proporzionati alla domanda possono immobilizzare risorse che non saranno disponibili per altre esigenze.

Occorre quindi individuare un equilibrio tra la necessità di avere prodotti disponibili e il rischio di accumulare capitale inutilizzato.

 

4. Programmare costi, imposte e investimenti

Molte difficoltà di liquidità non derivano da un calo improvviso delle vendite, ma da spese prevedibili che non sono state programmate.

Tra queste possono rientrare:

• imposte;
• contributi;
• assicurazioni;
• canoni annuali;
• manutenzioni;
• tredicesime;
• rinnovi di licenze;
• acquisti di attrezzature;
• sostituzione di veicoli o macchinari.

Il fatto che una spesa si presenti una sola volta all’anno non significa che debba essere considerata soltanto nel mese in cui viene pagata.

 

Accantonare una quota mensile

Se l’azienda prevede un pagamento assicurativo annuale di 12.000 euro, può considerare nel proprio budget un accantonamento teorico di 1.000 euro al mese.

In questo modo il costo viene distribuito nella pianificazione e non si trasforma in una sorpresa al momento della scadenza.

 

Finanziare correttamente i beni aziendali

Un investimento di lunga durata non dovrebbe necessariamente essere pagato interamente utilizzando la liquidità corrente.

 

Per beni come macchinari, attrezzature, impianti o veicoli, l’impresa può valutare soluzioni che distribuiscano il costo nel tempo, possibilmente in relazione alla vita utile del bene e ai ricavi che esso contribuirà a generare.

 

In base alle caratteristiche dell’investimento, possono essere valutati:

• finanziamento aziendale;
• leasing finanziario;
• noleggio operativo;
• pagamento dilazionato;
• utilizzo di risorse proprie;
• combinazione di capitale proprio e credito.

 

La soluzione più adatta dipende dal costo complessivo, dalla durata, dalla fiscalità applicabile, dalla liquidità disponibile e dalla capacità dell’investimento di produrre nuovi ricavi o ridurre i costi.

 

5. Preparare un budget di cassa previsionale

Il budget di cassa è uno strumento che stima gli incassi e i pagamenti futuri dell’impresa.

Può essere predisposto su base:

• settimanale;
• mensile;
• trimestrale;
• annuale.

 

Una pianificazione a breve termine permette di controllare le scadenze immediate, mentre una previsione annuale aiuta a programmare investimenti, imposte e periodi caratterizzati da minori entrate.

 

Costruire più scenari

Poiché nessuna previsione può essere completamente certa, è consigliabile costruire almeno tre ipotesi:

• Scenario prudente: incassi inferiori o più lenti rispetto alle aspettative.
• Scenario realistico: andamento coerente con i risultati medi dell’impresa.
• Scenario favorevole: crescita degli ordini e incassi più elevati.

 

Confrontare questi scenari permette di capire quanto l’azienda sia in grado di resistere a un calo delle vendite o a un ritardo nei pagamenti.

 

Aggiornare periodicamente le previsioni

Il budget non deve essere preparato una volta all’anno e poi dimenticato.

Ogni mese è opportuno confrontare:

• incassi previsti e incassi effettivi;
• pagamenti previsti e pagamenti effettivi;
• scostamenti;
• nuove spese;
• fatture in ritardo;
• variazioni delle vendite.

 

Le previsioni successive dovranno essere corrette sulla base dei risultati reali.

 

Tagliare i costi non è sempre la soluzione

Quando la liquidità si riduce, la prima reazione può essere quella di eliminare tutte le spese considerate non indispensabili.

Controllare i costi è certamente importante, ma tagli indiscriminati possono compromettere l’efficienza dell’impresa e ridurne la capacità di produrre ricavi.

Prima di eliminare una spesa è opportuno chiedersi:

• il costo contribuisce direttamente alle vendite?
• è necessario per mantenere la qualità del prodotto o del servizio?
• può essere rinegoziato?
• esiste un’alternativa più conveniente?
• eliminarlo potrebbe causare problemi operativi?
• produce un risparmio immediato ma un costo maggiore nel futuro?

 

La gestione della cassa non riguarda soltanto la riduzione delle uscite. Deve comprendere anche azioni finalizzate ad aumentare e rendere più regolari le entrate.

 

Analizzare i fattori che generano ricavi

Per comprendere come migliorare gli incassi, l’impresa può monitorare alcuni indicatori:

• numero di clienti acquisiti;
• numero medio di acquisti per cliente;
• valore medio dell’ordine;
• percentuale di preventivi trasformati in vendite;
• margine prodotto da ciascuna linea di attività;
• percentuale di clienti che acquistano nuovamente.

 

L’aumento del fatturato non dipende sempre dall’acquisizione di nuovi clienti. Può derivare anche da una maggiore frequenza di acquisto, da una migliore gestione dei clienti già acquisiti o dalla vendita di prodotti e servizi con margini più adeguati.

 

Quando valutare un supporto finanziario

Una temporanea esigenza di cassa non indica necessariamente che l’azienda sia in difficoltà strutturale.

Il fabbisogno può derivare da:

• crescita degli ordini;
• tempi lunghi di pagamento dei clienti;
• acquisto di scorte;
• investimenti produttivi;
• apertura di una nuova sede;
• stagionalità dell’attività;
• sostituzione di attrezzature;
• necessità di anticipare costi legati a una commessa.

 

In questi casi, un finanziamento può aiutare l’impresa a sostenere il periodo che separa il pagamento delle spese dall’incasso dei ricavi.

Tuttavia, il credito non dovrebbe essere utilizzato per rinviare problemi permanenti, come perdite continuative, costi non sostenibili o margini insufficienti.

Prima di richiedere nuova finanza è quindi necessario valutare:

• la causa del fabbisogno;
• l’importo realmente necessario;
• la durata dell’esigenza;
• la rata sostenibile;
• i flussi futuri destinati al rimborso;
• l’indebitamento già esistente;
• il costo complessivo dell’operazione.

 

Checklist per controllare la liquidità aziendale

Una prima verifica può essere effettuata rispondendo a queste domande:

• Conosco il saldo di cassa previsto per i prossimi tre mesi?
• So quali clienti pagano abitualmente in ritardo?
• Ho un elenco aggiornato delle fatture scadute?
• Le scadenze dei fornitori sono compatibili con i tempi di incasso?
• Ho programmato imposte, contributi e costi annuali?
• Conosco l’importo delle rate mensili già in corso?
• Il magazzino è proporzionato alle vendite?
• Gli investimenti vengono finanziati con durate adeguate?
• Ho previsto uno scenario prudente in caso di calo degli incassi?
• Dispongo di una riserva per affrontare gli imprevisti?

 

Se molte risposte sono negative, è consigliabile predisporre un budget di cassa e iniziare a monitorare con maggiore frequenza incassi e pagamenti.

 

Domande frequenti sulla gestione dei flussi di cassa

Un’azienda con un utile positivo può avere problemi di liquidità?

Sì. L’utile tiene conto di ricavi e costi, mentre la liquidità dipende dal momento in cui avvengono realmente gli incassi e i pagamenti. Tempi di incasso lunghi possono quindi creare difficoltà anche in un’impresa redditizia.

 

Con quale frequenza bisogna controllare il cash flow?

Dipende dal tipo di attività. Un controllo mensile rappresenta una base minima, ma le imprese con molti movimenti o liquidità limitata dovrebbero effettuare verifiche settimanali.

 

Qual è la durata ideale di una previsione di cassa?

È utile combinare una previsione dettagliata per i prossimi tre o sei mesi con una pianificazione più generale su base annuale.

 

È sempre conveniente chiedere pagamenti anticipati?

Dipende dal mercato e dal tipo di rapporto commerciale. Acconti e pagamenti per avanzamento lavori sono particolarmente utili nelle commesse personalizzate o che richiedono costi iniziali elevati.

 

Un finanziamento può risolvere un problema di liquidità?

Può sostenere un’esigenza temporanea o finanziare un investimento produttivo. Non risolve, invece, problemi strutturali legati a perdite continue o a costi superiori ai ricavi.

 

È meglio acquistare un bene aziendale con liquidità o finanziarlo?

La risposta dipende dalla disponibilità di cassa, dalla durata del bene, dal costo del finanziamento e dall’impatto dell’acquisto sull’operatività. Utilizzare tutta la liquidità per un investimento potrebbe lasciare l’impresa senza risorse per le spese correnti.

 

Una buona gestione finanziaria parte dalla programmazione

Gestire i flussi di cassa significa conoscere in anticipo gli impegni dell’impresa e prepararsi ad affrontarli.

Registrare i movimenti, controllare i crediti, allineare le scadenze, pianificare i costi e predisporre previsioni realistiche permette di ridurre gli imprevisti e prendere decisioni più consapevoli.

Quando emerge un fabbisogno finanziario, è importante scegliere uno strumento coerente con la natura dell’esigenza. Una necessità di breve periodo richiede una soluzione diversa rispetto all’acquisto di un macchinario destinato a essere utilizzato per diversi anni.

 

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